Teorías del liderazgo IV – Liderazgo situacional.

Dependiendo del entorno social en el que nos encontremos, vamos cambiando a distintos registros lingüísticos, por ejemplo, no vamos a hablar igual si nos encontramos en una reunión con nuestros jefes, que si estamos en la playa con la familia.

Si esto es así, es igual de lógico cambiar la forma en que ejercemos el liderazgo de nuestro equipo, dependiendo de las circunstancias que rodean el momento.

Continuamos con la serie dedicada a estudiar las distintas teorías y modelos de liderazgo, analizando el modelo de liderazgo situacional.

Breve reseña histórica.

Paul Hersey, y Ken Blanchard, mientras ejercían como profesores en la Universidad de Michigan, viajaron a Toronto para participar en unos seminarios, donde encontraron una base desde donde empezar a trabajar en lo que denominaron Curva de Madurez, que determinaba  el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos.

Conforme iban avanzando en el desarrollo de este trabajo, fue surgiendo este modelo de liderazgo, en el que el estilo de liderazgo a utilizar dependía de una serie de factores, como eran el nivel de desarrollo del equipo, el nivel de dirección y apoyo que el líder proporciona a su equipo, y la situación ambiental.

Nivel de desarrollo del equipo.

Aunque Hersey y Blanchard reconocían, que el número de factores que afectan a la situación del equipo pueden ser muchas, y muy variadas, determinaron dos variables para determinar el nivel de desarrollo de las personas que integran las organizaciones.

• La competencia técnica o profesional, que vendría determinada por los conocimientos técnicos de que dispone el personal.
• El nivel de compromiso hacia la realización de la tarea encomendada, es decir, el interés y la motivación que muestra nuestro equipo.

En base a esto, se logró diferenciar cuatro tipos, o niveles de desarrollo, que de alguna manera vendrían a mostrarnos el grado de madurez de nuestro equipo.

D1 – Principiantes entusiastas. Personal con poca o nula experiencia, pero con mucha motivación.

D2 – Aprendices desmotivados. Personal con algo de experiencia y baja motivación.

D3 – Profesional acomodado. Personal con un buen nivel de competencia profesional, pero con un grado de interés variable. No muy seguros de sí mismos, y por ende poco comprometidos con la organización.

D4 – Expertos comprometidos. Personal con un alto nivel de competencia profesional, unido a un alto nivel de compromiso personal con la organización.

Estilos en el liderazgo situacional.

En todas las organizaciones se producen cambios, tanto en el personal que forma los distintos equipos, como en el entorno que los rodea.

Por ello, no se puede establecer un estilo de liderazgo como el más adecuado para todas las situaciones posibles. Dependiendo por ejemplo del grado de madurez de nuestro equipo, el nivel de compromiso de nuestro personal que forma el equipo con la realización de la tarea, o el nivel de competencia profesional a la hora de realizarlas.

También del nivel de madurez del líder, ya que se entiende que gran parte de la responsabilidad, de que su personal vaya alcanzando mayores niveles de competencia y compromiso, es obra suya.

Por tanto, dependiendo del grado de control que se ejerce en la dirección del equipo, y de la cantidad de apoyo que damos a nuestro personal, se diferencian cuatro estilos de liderazgo.

E1 – Dirección y control.

El líder define de forma clara y concisa las tareas que debe  realizar cada una de las personas que forman su equipo, y controla la ejecución de la tarea de forma minuciosa. En este nivel de liderazgo, la única persona que toma decisiones es el líder.

Este rol de liderazgo, podría ser efectivo con personal con un nivel de compromiso sea elevado, pero con sus capacidades muy limitadas, por lo que el líder debe establecer qué se debe hacer, la forma de hacerlo, así como quién, cuándo y dónde. Además, debe de controlar todo el proceso.

Puede ser útil también, en caso de disponerse de personal con un bajo nivel de compromiso, y con un bajo nivel de competencias profesionales.

En cualquier caso, a través de la motivación, de la formación, y del ejemplo, se debe tender a aumentar las capacidades de nuestro personal, de forma que en un futuro se pudiera cambiar a un estilo de liderazgo que necesite menos del control del líder.

E2 – Persuasión y orientación.

El líder define de forma clara cuales son las tareas a realizar, pero permite a su equipo que aporte sugerencias. Se intenta obtener feedback por parte del líder. Aunque las decisiones las toma el líder, se establece un canal de comunicación entre éste y su equipo.

En este nivel, aunque su personal tenga aun bajos niveles de compromiso, se ha conseguido identificar las capacidades que cada uno podría aportar al equipo, en mayor o menor medida. Explotando estas destrezas, así como sus propias experiencias, en beneficio del equipo.

Al darles la oportunidad de aportar sus conocimientos y experiencias, el líder conseguirá aumentar el nivel de compromiso de su personal, con el objetivo de alcanzar niveles más complejos de trabajo en equipo.

Este líder, no debería olvidar reconocer las aportaciones de su personal, al concluir con éxito un proyecto. Sentirán la emoción del triunfo, y se sentirán bien por formar parte de la organización.

E3 – Participación y apoyo.

El líder comparte los objetivos a alcanzar con su equipo, y les pregunta acerca de sus ideas, facilitando el diálogo, de forma que la decisión se toma de forma conjunta, así como la planificación de los pasos a dar.

Este estilo es adecuado cuando, el personal de que dispone el líder ha alcanzado un buen nivel de competencia, si bien su nivel de compromiso varía dependiendo de cómo evoluciona el proyecto, la organización, etc.

Hay que seguir reforzando el nivel cohesión del equipo, escuchando sus problemas además de las aportaciones al proyecto.

Realmente, estamos a un paso de alcanzar el siguiente nivel de desarrollo. Disponemos de un personal altamente cualificado, a falta tan sólo de aumentar el nivel de integración en la organización, su compromiso personal en la consecución de los objetivos.

E4 – Delegación.

El líder marca los objetivos, y da total libertad para que su personal tome las decisiones que considere más adecuadas, y lleve a cabo las acciones que considere necesarias.

En este nivel el líder conoce bien a las personas que forman su equipo, y confía plenamente en ellos, designando responsables, con la suficiente autoridad como para actuar como líderes a su propio nivel.

El trabajo del líder consiste, entre otras cosas, en estimular a sus colaboradores, que poseen un alto nivel de competencia y de compromiso, apoyándolos cuando sea necesario.

Este nivel otorga grandes ventajas. Nuestros colaboradores pueden llegar a tener niveles de competencia muy superiores al nuestro en determinados aspectos. Disponemos de auténticos expertos, muy implicados en el buen funcionamiento del equipo.

La situación ambiental.

Podemos caer en el error de sacar algunas conclusiones precipitadas, como que cada estilo de liderazgo se corresponde con un tipo de personal concreto.

Aunque en la mayoría de los casos puede ser así, debemos tener en cuenta que el mundo que nos rodea es cambiante, y que nuestro equipo de expertos, altamente motivados, puede terminar enfrentándose a una situación para la que no se encuentran preparados.

También, que haya que tomar decisiones de manera rápida y vertiginosa, como por ejemplo en las primeras horas de una catástrofe, y que debamos disminuir el nivel de delegación en nuestro equipo.

La conclusión por tanto, debe ser que, el estilo de liderazgo más adecuado viene determinado por múltiples factores, además del grado de madurez del personal que forma nuestro equipo, si bien éste es probablemente el más importante.

Por ejemplo, puede influir de forma considerable la situación de la propia organización, con su estructura, y sus normas o políticas corporativas, el clima y la cultura de trabajo, la presión ejercida por nuestros superiores, el tiempo disponible para la realización de la tarea, la importancia y la urgencia del problema, la complejidad de la situación, por los resultados obtenidos.

Conclusiones.

Quizás, en alguna ocasión nos hemos visto reflejados en algún estilo de liderazgo, de los tratados anteriormente, o hemos considerado que estaban obsoletos y anticuados, como podría ser el caso de un estilo autoritario.

En determinadas situaciones, sin embargo, quizás sea necesario recurrir a este estilo, aunque nuestro objetivo sea promover el desarrollo de nuestro personal, hacia niveles superiores de competencia y compromiso. O bien, resolver la situación con decisiones rápidas, y acciones enérgicas, restituyendo nuevamente un estilo más democrático o participativo, cuando las circunstancias lo permitan.

Este modelo viene a mostrarnos que, los estilos de liderazgo a aplicar en cada situación, dependerán de múltiples factores. Si bien, el más importante de ellos será el grado de madurez del personal que forma nuestro equipo, hay otros que afectarán a la forma en que dirigimos a nuestros hombres y mujeres.

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