La mega guía-recopilatorio de Teorías de liderazgo.

Si estás interesado en aprender o consultar sobre teorías de liderazgo, entonces has llegado al sitio adecuado.

Hace tiempo desarrollé algunos artículos donde traté diversas teorías del liderazgo y, por lo que veo, se han convertido en las más populares del Blog.

En este artículo voy a tratar de recoger todas esas teorías de liderazgo y algunas más. Te las resumiré y les daré forma para que su lectura sea un poco más atractiva.

De esa forma podrás acudir aquí cada vez que tengas necesidad de buscar sobre el tema.

• ¿Y si te quedas con las ganas de aprender un poco más?
• ¿Y si te interesa profundizar sobre alguna teoría en concreto?

Pues enlazaré cada una de esas teorías de liderazgo a un artículo donde podrás ampliar información.

Así, este artículo, más que un artículo puede terminar siendo una completa guía-recopilatorio sobre teorías de liderazgo.

Hay mucho esfuerzo y dedicación en este artículo de más de 6000 palabras, créeme.

Eso significa que es un artículo, muuuy largo.

Pero no tienes que leerlo entero ni mucho menos, sólo clicar en el índice y consultar lo que realmente te interesa.

Redención.

Y te preguntarás, a que viene esto después de tanto tiempo fuera de combate.

Pues voy a hacer esto por varios motivos:

1. Sinceramente creo que te ayudará a navegar por los distintos artículos de DyL relacionados con teorías de liderazgo.
2. Creo que tengo una deuda que pagar por el tiempo ausente. Por eso he creído necesario recompensarte con este mega artículo.
3. Como es evidente, escribir este artículo me va a ayudar a retomar el Blog y el hábito de la escritura.
4. También servirá para refrescar mi oxidada memoria. Como dar al botón de reinicio de tu ordenador cuando se queda bloqueado.

Cuestionarios, guías y más.

Pues además de todo lo anterior, con este artículo voy a inaugurar una zona de recursos gratuitos.

Estoy preparado un catálogo de recursos gratuitos a los que podrás acceder cuando quieras.

Ahora mismo la verás muy limitada, pero espero ir aumentándola poco a poco.

¿Que tipo de recursos vas a poder encontrar?

En la zona de recursos gratuitos de DyL vas a encontrar recursos que te pueden ayudar a:

1. Averiguar tus motivaciones principales o tu estilo de liderazgo.
2. Desarrollar tu liderazgo y motivar a tus seguidores.
3. Mejorar tu productividad y aprovechar mejor tu tiempo.

Si tienes cualquier problema o duda con la descarga de los recursos solo me tienes que enviar un correo a jaslopez@direccionyliderazgo.com

Necesitaré tu ayuda.

Como ya te he dicho, este artículo pretende convertirse en una completa guía-recopilatorio sobre teorías de liderazgo.

Un artículo, clave para el Blog, que mantendré en constante mejora y actualización.

Por eso voy a necesitar tu ayuda. Tu feedback.

Necesito que me digas cosas que eches en falta, cosas que añadirías o cambiarías, qué es lo que más te ha gustado y lo que menos, etc…

No lo dudes. Toda esa información será muy útil y más que bienvenida.

Anímate. De esa manera podré ir mejorando el artículo y sabré qué es lo que realmente te interesa. Me lo puedes hacer llegar a través de los comentarios, por e-mail.

Pero no sólo eso, esto va mucho más allá…

Tengo en mente desarrollar otros mega-artículos que reúnan información clave.

Artículos que desarrollen los pasos tienes que seguir para desarrollar tu liderazgo.

No me enrollo más. Te dejo tranquilo para que puedas ponerte con el artículo.

¿Qué es el liderazgo?

Básicamente el liderazgo es la capacidad que una persona tiene de influir sobre otros.

Por tanto el líder es la persona que ejerce ese liderazgo. Tan simple como eso.

Jefe y líder.

Esto implica que para ejercer liderazgo no necesariamente se ha de ser el jefe.

Incluso hay quien dice que hay jefes que no son líderes.

¿No será que no saben liderar eficazmente?

Desde mi punto de vista el jefe siempre tiene la capacidad de ejercer su liderazgo.

Me explico. Cualquier jefe es capaz de influir sobre las personas que tenga a su cargo.

• Será gracias a su ascendente moral.
• Será a través del más estricto uso del poder que la organización le ha conferido.

Pero lo que es influir influye. Tanto en el trabajo como en la vida personal de su equipo.

El que carezca de ciertas virtudes o habilidades, sólo vienen a decirnos que se trata de un líder pésimo e ineficaz.

Más bien antes que después se producirá un desgaste en su capacidad de liderar.

El liderazgo como tal es solamente una capacidad. Es una herramienta, y es el líder quien define la forma de utilizarla.

#1. El líder formal.

Visto lo visto, los conceptos de jefe y de líder no son excluyentes entre sí. Todo lo contrario, se complementan perfectamente.

De hecho, lo ideal sería que todo jefe tuviese las cualidades de un buen líder.

La experiencia nos dice que la mayoría de nuestros jefes serán designados por otros.

A su vez, esos jefes-líderes podrán tener a otros jefes-líderes a su cargo, y deberán ser capaces de ganarse su confianza y respeto.

#2. El líder informal.

También habrá líderes que no sean jefes. Personas a las que el resto escucha. Aquellos a los que se sigue libremente, por propia convicción.

A fin de cuentas, personas con influencia sobre los demás.

Personas que ejercen liderazgo.

• Por quienes son.
• Por lo que hacen.
• Por lo que saben.

Pero el caso es que tienen influencia y seguidores. Aun cuando la organización no les ha conferido ningún poder.

¿Hay muchos estudios y teorías sobre el liderazgo?

El porqué las personas hacen lo que hacen es algo que siempre ha interesado.

Especialmente cuando se refiere a quienes tienen éxito, poder, prestigio y popularidad. Es un tema atemporal.

Como no podía ser de otra manera, si a las personas nos importa algo, pues de ese algo se suelen hacer estudios.

Tú te preguntarás, ¿para qué?

Pues para replicar su éxito en el campo que interese. Para intentar adquirir esa habilidad en cuestión.

Muchos autores han intentado desvelar los motivos por los que unas personas ejercen liderazgo y otras no.

Para ello han tratado de dar respuesta a una serie de preguntas.

• ¿Por qué el líder es el líder?
• ¿Tienen características o rasgos comunes?
• ¿Existe más de una manera de ejercer el liderazgo?
• ¿Es estilo de liderazgo tiene relación con los resultados obtenidos?
• ¿Influyen los seguidores en el liderazgo?
• ¿Qué tipo de seguidores influyen?

Y como se suele decir, etc.

Diversas teorías de liderazgo han tratado de dar respuesta a estas cuestiones.

Ya te adelanto que si vas comparando un teorías con otras vas a observar bastantes similitudes.

¿El líder nace o se hace? La Teoría de los rasgos.

Ten presente que esta teoría tuvo su máximo auge a principios del siglo pasado. Hoy en día ya se sabe que el liderazgo es algo que se puede y se debe aprender.

La teoría de los rasgos entiende que la capacidad de liderazgo es algo innato.

Sus representantes entendían que hay quienes nacen con unos rasgos adecuados para ser un líder, y hay quienes no son líderes.

Simple y llanamente.

Por eso los teóricos trataban de encontrar cuáles eran estos rasgos.

Para identificar más fácilmente a las personas que habían nacido para ser los futuros líderes.

Evolución de la teoría de los rasgos.

Diversos autores, entre los que destacan Ralph Stogdill o Edwin Ghiselli, trataron de encontrar los rasgos asociados al liderazgo.

Para ello estudiaron los datos recopilados en varios estudios y encuestas.

Así, gracias a ello determinaron que quienes tenían éxito compartían una serie de características comunes.

No obstante, también determinaron que en dichos estudios existían inconsistencias. Podían encontrarse bastantes excepciones y casos de éxito fuera del patrón general.

En cualquier caso, el propio Stogdill terminó comprendiendo que debía existir una interrelación líder-seguidores.

No sólo había que estudiar las características del líder.

También eran importantes la actitud, el nivel de formación o la tarea a desempeñar por parte de los seguidores.

Los rasgos del líder.

Es cierto que hay personas con estos rasgos que jamás tienen éxito. También hay multitud de personas sin ellos que tienen éxito en su campo.

Aun así debemos reconocer que hay personas que tienen los ingredientes necesarios para ser buenos líderes.

Independientemente de si estos rasgos son innatos o son aprendidos.

En líneas generales, los rasgos que podrían marcar la diferencia podrían ser los siguientes:

• Vitalidad física y resistencia.

Un nivel de energía muy alto y gran resistencia física suele estar presente en las personas que tienen éxito.

Esto les proporciona estabilidad y resistencia, física y psicológica.

Les hace tolerantes al estrés.

Les permite responder a las urgencias y dificultades que se les presentan con ciertas garantías de éxito.

• Inteligencia y nivel educativo.

Se encontró una relación significativa entre la inteligencia y nivel educativo de una persona y sus posibilidades de éxito.

En última instancia, lo normal es que sea necesario un mínimo de inteligencia para tener éxito.

• Iniciativa y confianza.

El auténtico líder da un paso al frente en los momentos de dificultad. Asume la dirección de su grupo.

Los que no tienen este rasgo permanecen a la expectativa.

Un buen líder debe amar la responsabilidad y está dispuesto a arriesgar.

Por supuesto, debe ser capaz de motivar e ilusionar a sus seguidores a lo largo del proceso.

El líder debe ser una persona con un alto grado de confianza en su visión y en sí mismo.

• Integridad y madurez emocional.

El líder debe ser capaz de motivar a su equipo. Comunica su visión con suficiente pasión pero a la vez mantiene los pies en la tierra.

Debe ser capaz de ganarse la confianza de las personas que le rodean.

No hay mejor manera que hacerlo en base a honradez e integridad.

Además necesita de tener madurez emocional.

Para atender y gestionar las motivaciones y las necesidades de sus seguidores.

• Necesidad de logro.

Todo lo anterior no sirve de nada si el destinado a ser líder no tiene intención ni deseo de liderar.

Incluso entra en oposición con una personalidad conformista y sin ambición.

El líder no puede conformarse con dar continuidad a lo ya existente.

Él quiere ir más allá. Quiere conseguir mejoras.

Si quieres profundizar un poco más en esta teorías de liderazgo puedes hacer clic aquí.

Teorías de liderazgo conductuales, ¿El líder se comporta diferente?

Las siguientes teorías ya no se centran en identificar los rasgos o características de los buenos líderes.

Estas teorías de liderazgo se enfocan más en el comportamiento de quienes ejercen liderazgo, y la forma en que lo ejercen.

Así, estas teorías proponen que los líderes muestran una determinada conducta que los hace diferentes de sus seguidores.

Se trataba de determinar si los más adecuado era ejercer un liderazgo centrado en la consecución de los objetivos, o en satisfacer las necesidades de los empleados.

Y lo más importante en ese momento. Ya no se considera que el líder disponga de las habilidades de forma natural.

Las conductas pueden imitar, y por tanto se pueden aprender.

La teoría X e Y.

Douglas McGregor dio forma a estas teorías en su libro «El lado humano de las organizaciones».

Esta teoría cambiaría la forma de ver el comportamiento humano.

El propio McGregor comenzó trabajando como peón en una estación de servicio.

Pocos años después ya ocupaba un cargo como gerente de distrito en Detroit.

Gracias a eso disponía de una visión muy amplia de las organizaciones.

Esto le sirvió para percatarse de las malas condiciones laborales a que estaban sometidos la clase trabajadora.

Le impulsó a establecer mejoras cuando ocupó cargos de mayor responsabilidad.

Posteriormente estudiaría Psicología y quiso dar forma científica a lo que había visto, plasmándolo todo en su libro.

Para Douglas McGregor el jefe podía tener en mente dos posibles visiones respecto a sus trabajadores. De ahí surge todo el estudio.

Teoría X – Los trabajadores son vagos y perezosos.

El líder considera que los trabajadores harían poco o nada por la organización.

El ser humano ordinario siente repugnancia intrínseca hacia el trabajo.

Lo evitara siempre que pueda.

Los trabajadores prefieren que los dirijan. Tienen poca ambición y evitan asumir responsabilidades.

Más que nada esperan seguridad y estabilidad.

Las personas tienen que ser dirigidas y controladas.

Incluso obligadas y amenazadas para que se esfuercen en alcanzar los objetivos de la organización.

McGregor considera que esta teoría es la más adecuada para trabajadores poco cualificados. Para quienes desarrollan trabajos manuales o repetitivos.

Teoría Y – La búsqueda de reconocimiento.

El líder considera que a las personas nos les disgusta esencialmente trabajar.

Es natural esforzarse física y mentalmente jugando o buscando sus propios objetivos.

Si se incentiva adecuadamente, ¿Por qué hacerlo en el trabajo iba a suponer un trauma?

Las personas se habitúan y gustan de asumir nuevas responsabilidades.

La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son consecuencia de experiencias.

Son consecuencia de la necesidad.

El control y la amenaza no son el único medio de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.

Es mejor buscar y conseguir su compromiso.

Para McGregor esta teoría es más acorde para trabajadores cualificados que pertenecen a organizaciones avanzadas y altamente de desarrolladas.

El estilo del líder X e Y.

• Autocrático. El palo y la zanahoria.

Este líder castiga o recompensa a sus subordinados según se comporten. Casi se podría decir que actúa como un padre.

Planifica y dirige el trabajo de sus subordinados. Dicta normas y reglas lo más claras posibles.

Todos tienen que tener claro que tiene que hacer y como debe hacerlo.

Posteriormente controlará la forma en que desarrollan sus cometidos y el tiempo que emplean.

Todos deben tener claro que si no se cumple con lo establecido serán castigados.

Así es como se restablece el orden y la disciplina.

• Estilo participativo. Integración y autocontrol.

La organización establece un objetivo y fija el equipo encargado de alcanzarlo.

El trabajo del líder es dinamizar al equipo para obtener el máximo rendimiento posible.

Supervisará y coordinará la ejecución de los trabajos desde un plano muy superficial. Sin invadir el espacio de sus trabajadores

Una vez hecho esto, se pone a disposición de ellos para proporcionarles los recursos que necesiten.

La principal motivación es la promoción dentro de la organización, el desarrollo personal y asumir nuevas y mayores responsabilidades.

Si quieres profundizar un poco más en la teoría X e Y de Douglas McGregor puedes hacer clic aquí.

El modelo del grid gerencial.

Los autores de esta teoría de liderazgo son Robert Blake y Jane Mouton. Ambos trabajaban como asesores en Exxon.

Decidieron desarrollar esta rejilla como un recurso para la empresa. Para encontrar el punto en que se encontraba respecto a las teorías X e Y de Douglas McGregor.

El modelo del grid gerencial trata de situar en una rejilla de dos dimensiones la preocupación que un líder siente hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).

Para conseguir esto se presenta una batería de preguntas.

En base a las respuestas das se asigna una puntuación para cada eje.

Dependiendo de donde estemos situados ejerceremos el liderazgo de una forma determinada.

Los estilos en el Modelo del Grid Gerencial.

En total la rejilla ofrece 81 estilos distintos de liderazgo.

No obstante se determinaron cinco tipos de liderazgo «puros».

#1. Indiferente (1.1)

Esta persona no tendría preocupación alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la organización.

Tampoco le preocupan los problemas o expectativas de las personas a su cargo.

Esta indiferencia y su falta de implicación lo llevará a situarse en una pésima posición como líder.

#2. Dictatorial (9.1)

Para este líder las personas no son más que herramientas. Herramientas que hay que calibrar de forma adecuada.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo de forma eficaz y eficiente.

La necesidad de terminar la tarea en tiempo y forma es mucho más importante que las necesidades de las personas que forman su equipo.

Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la ejecución del trabajo de sus subordinados.

#3. Complaciente (1.9)

Centra su preocupación en las necesidades, expectativas y problemas de las personas a su cargo.

La tarea está en un segundo orden respecto a lo anterior. Especialmente se supone un problema para el personal.

Para este líder lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo.

Tiene plena convicción que esto llevará aparejado un mayor rendimiento.

#4. Punto medio (5.5)

El líder tiene una visión equilibrada de la importancia de cumplir con la tarea y de satisfacer las necesidades de su personal.

Sin embargo dicha preocupación es bastante limitada.

No siente una preocupación excesiva por la tarea. Tampoco por las personas de su equipo.

Este líder trata de cumplir ciertas expectativas. Como se suele decir, trata de “cubrir el expediente”.

Así tiene contento a su personal, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

Sólo si lo cree necesario presiona ligeramente a su euipo para conseguir resultados.

#5. Ideal (9.9)

También aquí están equilibradas las puntuaciones en los ejes x e y. Pero hay una gran diferencia.

¿Cual? Un mayor nivel de implicación del líder.

El líder trata de conseguir que su equipo se involucre también.

Que sean conscientes de que la consecución del objetivo se debe a su trabajo.

Intenta crear interdependencia entre las expectativas de su personal y las de la organización.

Para Blake y Mouton alcanzar este nivel suponía implementar la Teoría Y de Douglas McGregor.

Oportunismo y paternalismo.

Posteriormente se añadió a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento.

Ese nuevo elemento no tenía relación con los ejes x e y. Era la flexibilidad.

Esta flexibilidad daba lugar a dos nuevos roles de liderazgo:

• El líder oportunista, que adopta el estilo que más interese y que le otorgue mayor ventaja personal, no a la organización o a sus colaboradores.
• El líder paternalista, que dependiendo de la situación va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial.

Si quieres profundizar un poco más en el modelo del grid gerencial de Blake y Mouton puedes hacer clic aquí.

Estudios de Escandinavia.

Basándose en los estudios anteriores investigadores suecos y finlandeses estudiaron la posibilidad de nuevas dimensiones en el comportamiento de los líderes.

Así encontraron una tercera dimensión del comportamiento del líder

Esta dimensión era independiente de la orientación a la tarea o a las personas.

Sin embargo consideraron que era muy necesaria en un mundo cambiante y en continua evolución como el actual.

Para los investigadores esta conducta era fundamental en el líder.

Era esencial para poder hacer frente a las necesidades de cambio actuales.

Venciendo la resistencia al cambio.

Los retos a los que nos enfrentamos pueden ir cambiando. De hecho hoy en día es normal o como mínimo habitual.

Los periodos de transición o de cambio suelen ser momentos de cierta dificultad y confusión.

Por ello se hace necesaria la figura de este líder facilitador de cambios.

De hecho es bueno que el líder sea capaz de promover el cambio.

Guiará a su equipo en periodos de incertidumbre, adaptando la acción a la evolución de los acontecimientos.

La orientación del líder al desarrollo.

La mayoría de las personas somos reticentes a los cambios en mayor o menor medida.

Estos cambios nos van a privar de la comodidad y el confort de lo conocido.

Nos va a empujar a una nueva zona donde todo está por descubrir.

La orientación del líder al desarrollo ayuda a promover e impulsar cambios necesarios en las organizaciones.

• Le capacita para evitar que su equipo se ponga a la defensiva.
• Facilita que dichos cambios se vayan originando de forma progresiva y eficaz.

Argumentaban que no fue detectada con anterioridad porque los estudios se llevaron a cabo en un mundo menos versátil y voluble que el actual.

Teorías de la contingencia. El entorno también influye en el liderazgo.

Dependiendo del entorno social en el que nos encontremos, vamos cambiando a registro lingüísticos.

No vamos a hablar igual si nos encontramos en una reunión con nuestros jefes, que si estamos en la playa con la familia.

Si esto es así, es igual de lógico cambiar la forma en que ejercemos el liderazgo.

Nuestro estilo irá variando dependiendo de las circunstancias del momento.

En este sentido apuntan las siguientes teorías de liderazgo.

Estas teorías entienden que no existe un estilo de liderazgo mejor que otro.

La idoneidad del estilo a emplear va a depender del contexto.

Modelo de contingencia.

Fiedler fue el primer impulsor de estos modelos de liderazgo.

Estos modelos se basan en la cantidad de influencia que el líder puede ejercer sobre un determinado grupo dependiendo de la situación.

La capacidad de liderar eficazmente no sólo viene determinada por las habilidades o la actitud del líder.

Ésta capacidad se ve afectada por el contexto en que ese líder se desenvuelve.

Sin embargo Fiedler  consideraba que el estilo de liderazgo de una persona era difícil de modificar.

Su estilo sería relativamente fijo.

Por ello, el objetivo era casar los líderes con el contexto más adecuado y favorable al estilo de liderazgo exhibido.

El líder en el modelo de contingencia.

Partiendo de teorías anteriores Fiedler diferencia entre líderes orientados hacia la tarea y orientados hacia las relaciones interpersonales.

Para determinar el tipo de liderazgo empleado Fiedler  desarrollo el cuestionario LPC (Less prefered coworker) o del “Colaborador menos preferido”.

Los líderes que obtenían una alta puntuación en el cuestionario ejercían su liderazgo creando un clima de trabajo agradable.

Establecían relaciones interpersonales con las personas a su cargo.

Quienes obtenían una baja puntuación eran más críticos en su valoración.

Se entendía que su motivación principal era el cumplimiento de la tarea.

El contexto en el modelo de contingencia.

Para Fiedler  la influencia del líder se ve afectada por tres factores principales:

• La relación del líder con quienes forman parte de su equipo.
• El tipo y dificultad de la tarea a desarrollar u objetivos a alcanzar. Además de la claridad de las instrucciones impartidas para su realización.
• El poder que ha sido conferido formalmente al líder dentro de la organización.

Combinando estos tres factores se obtendrían un total de 8 situaciones diferentes en las que determinar cuál es el tipo de liderazgo más adecuado.

Los resultados del estudio mostraron que un líder orientado al trabajo era más apropiado en situaciones muy poco favorables. También en las muy favorables.

En las situaciones moderadamente favorables era más adecuado el líder orientado a las relaciones.

Teoría del liderazgo situacional.

La teoría del liderazgo situacional fue desarrollada por Paul Hersey y Ken Blanchard mientras ejercían como profesores en la Universidad de Michigan.

Hersey y Blanchard desarrollaron la “Curva de Madurez”.

Esta curva determinaba el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos y su capacitación técnica.

Para Hersey y Blanchard los líderes son aceptados o rechazados por sus seguidores, y la eficacia en el desarrollo de la tarea depende de estos últimos.

Nivel de desarrollo del equipo.

Hersey y Blanchard determinaron dos variables principales para determinar el nivel de desarrollo de las personas que integran las organizaciones.

La competencia técnica o profesional, que vendría determinada por los conocimientos técnicos de que dispone el personal.

El nivel de compromiso hacia la realización de la tarea encomendada, es decir, el interés y la motivación que muestra nuestro equipo.

En base a esto, se logró diferenciar cuatro niveles de desarrollo o madurez.

• Nivel de competencia bajo-nulo / Nivel de compromiso alto.
• Nivel de competencia medio-bajo / Nivel de compromiso bajo.
• Nivel de competencia medio / Nivel de compromiso bajo.
• Nivel de competencia alto / Nivel de compromiso alto.

Estilos en el liderazgo situacional.

Hersey y Blanchard entendían que no se podía establecer un estilo de liderazgo como el más adecuado para todas las situaciones posibles.

Así, para cada uno de estos grados de madurez determinaron un estilo de liderazgo que se podría calificar como el más adecuado.

• Dirección y control:

El líder define de forma clara y concisa las tareas, y controla su ejecución de forma minuciosa.

En este nivel de liderazgo, la única persona que toma decisiones es el líder.

• Persuasión y orientación:

El líder define de forma clara las tareas a realizar, pero permite a su equipo que aporte sugerencias.

Aunque las decisiones las toma el líder, se establece un canal de comunicación entre éste y su equipo.

• Participación y apoyo:

El líder comparte los objetivos, pregunta acerca de ideas y facilita el diálogo.

La decisión y la planificación de los pasos a dar se toman de forma conjunta.

• Delegación:

El líder marca los objetivos y da total libertad a su personal para tomar decisiones y lleve a cabo las acciones que considere necesarias.

El trabajo del líder consiste principalmente en estimular y apoyar a sus colaboradores cuando sea necesario.

La situación ambiental.

De forma general es probable que cada estilo de liderazgo se corresponda con un nivel de desarrollo del personal que compone un equipo

Sin embargo, hemos de tener en cuenta que el mundo que nos rodea es cambiante y pueden darse múltiples situaciones en las que haya que variar el estilo de liderazgo:

Por ejemplo, que por la situación sea necesario tomar decisiones de manera rápida y vertiginosa, y orientemos nuestro estilo hacia la dirección y el control en detrimento de la delegación.

La conclusión por tanto debe ser que el estilo de liderazgo más adecuado viene determinado por múltiples factores, aunque el grado de madurez del personal que forma nuestro equipo sea el más importante.

Si quieres profundizar un poco más en el modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard puedes hacer clic aquí.

Modelo de decisión normativa.

Desarrollado por Victor Vroom y Phillip Yetton, en el que tratan de dar respuesta a la forma en que el líder debe adoptar una decisión en base a una situación concreta.

Vroom y Yetton consideran necesario tener en cuenta qué grado de participación hay que dar a los subordinados en la toma de decisiones.

Para ello consideraron una serie de estilos de toma de decisión, y una serie de variables que determinaban la eficacia con que cada decisión.

Este modelo se vio posteriormente desarrollado y ampliado por Victor Vroom en colaboración con Arthur Yago, por lo que en algunos ámbitos es más conocido como el modelo Vroom-Yago.

Estilos de toma de decisión.

• Autocrático A I

El líder ni expone ni consulta a su equipo para tomar la decisión.

Simplemente toma la decisión en base a la información disponible.

Representaría el más puro liderazgo autocrático.

• Autocrático A II

El líder trata de ampliar la información relevante disponible solicitándola a su equipo.

Al igual que antes la decisión la toma el líder sin involucrar en el proceso al equipo.

• Consultivo C I

El líder expone el problema a de forma individual a cada miembro de su equipo y les pide su opinión e ideas para afrontarlo.

Una vez más es el líder quien toma la decisión que considere más adecuada.

• Consultivo C II

El líder reúne a su equipo, expone el problema y les pide su opinión e ideas para afrontarlo.

De nuevo es el líder quien toma la decisión que considere más adecuada.

• Grupo G II

El líder reúne a su equipo, expone el problema y les pide su opinión e ideas para afrontarlo.

Sin embargo, en este caso el líder acepta el criterio de sus seguidores y vincula su decisión a las ideas y opiniones del grupo.

¿Cómo elegir el estilo adecuado?

Es preciso entender que para Vroom y Yetton la toma de decisiones debía estar asentado en un proceso mecánico y racional.

Para ello desarrollaron un algoritmo que determinaba como había que tomar la decisión tras contestar en orden una serie de preguntas.

#1. ¿Es importante una alta calidad técnica de la decisión?

Es decir, hay que dar respuesta a la posibilidad de que las consecuencias derivadas de una mala decisión sean relativamente significativas para la organización.

Si es así, es necesario adoptar la decisión más adecuada para dar con la solución correcta.

#2. ¿Tiene el líder información suficiente para tomar la decisión?

Es decir, el líder dispone de la información necesaria para tomar la decisión adecua por su cuenta y riesgo.

Si no es así, será preciso reunir más información sobre el problema a resolver y las formas de enfocar una posible solución al mismo.

#3. ¿Está el problema claramente estructurado?

Es necesario determinar si el problema está claramente definido y es fácilmente comprensible por el líder y por el resto del equipo.

También será necesario determinar si existe, o se conoce, alguna forma de darle solución.

#4. ¿Es importante que el equipo interiorice y acepte la decisión?

Es decir, habrá que ver si el éxito o fracaso de la tarea va a depender del grado de compromiso e implicación que muestren el resto del equipo.

Si es así habrá que buscar la mejor forma de dar cabida al resto del equipo. Por ejemplo, pidiéndoles su opinión e ideas sobre el problema y la forma de afrontarlo.

#5. ¿Aceptará el equipo la decisión aunque la tome el líder por sí mismo?

También habrá que ver si el resto del equipo está dispuesto a acudir a la llamada del líder y si lo seguirá, aun cuando éste tome la decisión de forma autónoma.

Obviamente, tanto en esta como en la anterior pregunta también hay que valorar si el resto de personas del equipo pueden desmarcarse de la decisión adoptada y no aceptarla.

#6. ¿Están alineadas las expectativas del resto del equipo con los objetivos del líder?

Igualmente es importante determinar si la decisión adoptada va a chocar o coincidir con los objetivos del resto de personas que forman el equipo.

Es evidente que la aceptación de la decisión será mucho mayor si las expectativas de ambas partes coinciden y por tanto habrá mayor probabilidad de alcanzar el éxito.

#7. ¿Habrá conflicto entre los miembros del equipo sobre la solución a adoptar?

Cada una de las personas que forman parte del equipo tendrá su propia visión del problema y de cual es la mejor solución al mismo.

Por ello es importante determinar si esas diferencias son conciliables, o si es probable que se produzcan conflictos entre el seno del equipo.

Lo último, teorías emergentes.

Llegamos casi al final de este repaso a distintas teorías de liderazgo. Evidentemente no están todas.

Sólo las que considero más interesantes, o las que de alguna manera han tenido persistencia en el tiempo.

#1. Repasando el pasado.

Puede que te hayas percatado que las anteriores teorías tenían un enfoque relativamente limitado.

Liderazgo centrado en la tarea o en las personas. Liderazgo centrado en el líder o en sus seguidores.

Eran teorías basadas en estudios empíricos, encorsetadas en clichés y estereotipos muy concretos.

Se trataba de definir estilos de liderazgo “puros”.

Quedaba un poco en el aire otros aspectos igualmente importantes del liderazgo.

Al menos yo lo veo así.

#2. Mirando al presente y el futuro.

Las teorías de liderazgo contemporáneas tienen algo más de filosofía. Tratan de tener en cuenta otros muchos aspectos:

• La moral y la ética en el liderazgo.
• El liderazgo en situaciones de incertidumbre.
• Los intereses de los seguidores, no sólo profesionales, también personales.
• Como encaja todo eso en la sociedad actual.

Y una vez más, un largo etcétera.

Liderazgo carismático.

Esta teoría de liderazgo tiene sus raíces en las investigaciones de Robert House en 1977.

House trató de determinar que diferenciaba a los líderes de los seguidores. Para ello observaba el comportamiento de todos.

¿Qué perciben los seguidores?

¿En algún momento de tu vida has idealizado a alguna persona? Una persona con un magnetismo y personalidad fuera de lo común.

Alguien cuya sola presencia bastaba para que surgiera la chispa. Una chispa necesaria para atreverse a hacer cualquier cosa.

Como comprenderás a estas alturas, lo que trato de trasladarte es que la percepción que los seguidores tienen de su líder es vital.

Esa percepción va a tener un gran peso en su capacidad de influir sobre los demás.

El líder carismático.

House comprobó que estas personas solían tener una serie características comunes.

Esto anterior no significa que se regrese a los planteamientos de la teoría de los rasgos.

Estas características podían y pueden ser aprendidas.

1#. Eran individuos de convicciones sólidas.

Era habitual que establecieran sus propios criterios morales o metas ideológicas.

Con esto consolidaban y se garantizaban el compromiso de los demás.

2#. Mostraban gran autoconfianza y un fuerte anhelo de poder.

Estas personas solían mostrarse confiadas a la hora de juzgarse a sí mismos y a los suyos.

Esta autoconfianza era irradiada a los demás y les hacía sentirse más seguros.

3#. Hábiles manejando las impresiones de sus seguidores.

Gracias a esto eran capaces de conseguir y mantener la confianza de estos.

Liderazgo transformacional.

James MacGregor Burns introduce el concepto de liderazgo transformador en una investigación descriptiva sobre dirigentes políticos

Lo hace estableciendo dos conceptos:

• El liderazgo transaccional,
• y el liderazgo transformador.

Posteriormente Bernard M. Bass propuso el cambio de liderazgo transformador a transformacional. Para ello se basó en los trabajos de House y Burns

Bass planteó un método con el que medir el grado en que los líderes ejercían el liderazgo transformacional.

Este método estaba basado en la influencia que ejercían sobre sus seguidores.

Concepto del liderazgo transformacional.

La teoría del liderazgo transformacional trata de tener en cuenta todo lo visto en las distintas teorías del liderazgo.

• Los rasgos del líder.
• La conducta de éste y de su equipo.
• Las distintas variables situacionales.

También tiene en cuentas esos otros aspectos más “filosóficos”, de forma similar al liderazgo carismático.

Así, el liderazgo transformacional trata de dar una perspectiva amplia que abarque e integre a las demás teorías.

Para Burns el liderazgo transformador es proceso en el que líderes y seguidores cooperan para alcanzar cotas más elevadas en su motivación y moral.

Los líderes influyen en sus seguidores. Los seguidores influyen en el líder.

Perciben el apoyo o la resistencia ofrecidos a cada uno de sus planteamientos.

Componentes del liderazgo transformacional.

El líder debe crear un entorno donde reine la confianza: hacia la organización, hacía el propio líder, y por supuesto, entre los propios seguidores.

Además de debe conseguir que estén motivados para llegar más allá de lo requerido.

Para eso es necesario que se den una serie de condiciones:

#1. Consideración individual.

El líder debe escuchar y hacer un seguimiento de las preocupaciones y necesidades de sus seguidores.

#2. Estimulación intelectual.

Los contratiempos deben ser vistos como oportunidades para aprender. Pensar y pensar no soluciona nada.

Solucionarlo, valga la redundancia, sí.

#3. Motivación inspiradora.

El líder debe trasladar su visión a los seguidores, y hacerlo de forma atractiva.

Debe despertar en ellos el deseo de acometer el proyecto. De hacer grandes cosas.

#4. Modelo de conducta.

El líder debe conseguir el respeto y el compromiso de su equipo. La única forma sostenible que conozco es ser honesto e integro en todos los sentidos.

Si quieres profundizar un poco más en el liderazgo transformacional para conseguir  compromiso organizacional puedes hacer clic aquí.

Liderazgo visionario.

En este caso casi podríamos decir que el liderazgo visionario, más que un modelo o teoría de liderazgo, es un tipo de liderazgo en sí mismo.

Se apoya en la habilidad de crear y trasladar una visión de lo que nos espera en el futuro.

Una visión que además de probable y posible debe ser atractiva.

Esa visión posee tanta energía que es capaz de hacer prender la mecha de la pasión en las otras personas.

Así, este liderazgo se centra en el carisma personal y la pasión que el líder es capaz de generar.

Esto es incluso más importante que su capacidad técnica.

Características del liderazgo visionario.

En este modelo de liderazgo es fundamental que el líder sea capaz de transmitir una visión del futuro a sus seguidores.

Un futuro que presente mejoras respecto al presente.

Pero un futuro que necesariamente debe ser posible y realista.

Para ello se deben reunir al menos tres condiciones:

#1. Trasladar la visión a los seguidores.

Esta condición parece obvia, pero no sería la primera vez que un líder tiene esa visión en mente y no es capaz de trasladarla a sus seguidores.

El líder visionario debe ser capaz de comunicar esta visión.

Debe ser capaz de comunicar, provocar, estimular y entusiasmar a sus seguidores.

Para eso creo que es fundamental que el propio líder crea en su visión. Si el no está convencido de la meta a alcanzar difícilmente convencerá al resto.

Y si lo consigue no será de forma honesta.

Es tal la pasión que pone en juego que incluso los traspiés se convierten en éxitos.

#2. Un comportamiento alineado con esa visión.

Aquí no vale el “haz lo que yo te diga pero no lo que yo haga”. El líder visionario debe ser coherente con lo que transmite.

Los seguidores estarán atentos a todo lo que el líder dice o hace.

Gran parte del atractivo de la visión es resultado directo del carisma y la energía del líder.

En consecuencia, este líder no puede permitirse el lujo de flaquear.

#3. Que la visión trascienda más allá de sus seguidores.

¿Alguna vez has disfrutado tanto con algo que no podías dejar de hablar de ello?

Un proyecto nuevo e ilusionante en el trabajo. Como será tu nuevo hogar. Lo que sea que hayas leído que te pareció increíble.

Es algo que te atrae tanto que crees que todo el mundo debería de saberlo.

Pues aquí lo mismo, o más. Es tal el entusiasmo que la visión produce en el propio líder que cada vez que tiene ocasión habla de ello.

Así, la visión no sólo cala en su equipo. Esa visión trasciende a toda la organización.

Concluyendo.

Ya sabes que es el liderazgo y las diferencias entre lo que es un jefe y lo que es un líder.

Has podido leer sobre diferentes teorías de liderazgo.

Ahora te preguntarás. De todas estas teorías ¿Cuál es la que debo escoger? ¿Cuál es la mejor?

¿Cuál es la mejor teoría de liderazgo?

Como casi todo lo que afecta a lo más íntimo de las personas la respuesta es muy sencilla y complicada a la vez.

Ninguna, o como diría un gallego, depende. Todas tienen su parte de verdad.

No obstante, no creo equivocarme si te digo lo siguiente:

#1 Respecto a la teoría de los rasgos.

• Algunas personas, de forma innata o por el entorno en que se han criado, tienen cualidades para ser buenos líderes.
• Sin embargo, en contra a lo que propugna esta teoría, creo firmemente que esas cualidades se pueden aprender.

#2 Respecto a las teorías conductuales.

• A grandes rasgos estas teorías pueden sernos bastante útiles para saber cuál es nuestro estilo de liderazgo dominante.
• Con todo, estoy convencido que no todo el peso del liderazgo recae en el líder. Los seguidores y la situación ambiental tienen un papel muy importante.

#3 Respecto a las teorías situacionales.

• Estas teorías de liderazgo van a ser muy útiles para hacernos ver que no existe un estilo de liderazgo “definitivo”.
• Los estilos de liderazgo no dejan de ser herramientas, y cada herramienta tiene una utilidad en un momento y situación concretos.

#4 Respecto a las teorías emergentes.

• Estas teorías de liderazgo nos muestran otros aspectos que considero fundamentales para desarrollar un liderazgo sano y sostenible.
• Esos otros aspectos más filosóficos y poco cuantificables como la intuición, la capacidad de visión o el carisma, o los principios y valores del líder, de sus seguidores y de la organización son importantísimos y deben ser tenidos muy en cuenta.

De todas formas no desesperes.

En breve tengo intención de escribir una guía para que desarrolles tu liderazgo.

En esa guía trataré de aclarar dudas y exponer alguna cosilla que puede ser de utilidad para desarrollar tus capacidades como líder.

Te recuerdo que necesitaré tu ayuda.

Como ya te he dicho, voy a necesitar tu ayuda.

Si quieres que añada o indague en algo relacionado con el tema, siente total libertad en decírmelo.

Puedes hacerlo a través del correo electrónico, o mejor aun en los comentarios.

Así todo el que se pase por aquí podrá ver como va evolucionando el artículo.

Anímate. Entre todos iremos ampliando y mejorando el artículo.

Además, de esa manera sabré qué es lo que realmente te interesa.

No lo dudes. Toda esa información será muy útil y más que bienvenida.

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